Nicht jede komplexe Situation wird besser, wenn wir versuchen, sie möglichst schnell aufzulösen. Das musste auch ich im Laufe der Zeit lernen.

Gerade internationale Führungskräfte bewegen sich in einem Umfeld, in dem unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Erwartungen gleichzeitig aufeinandertreffen. In globalen Teams kommen verschiedene Erfahrungen und Denkweisen hinzu. Entscheidungen müssen häufig getroffen werden, bevor alle Informationen vorliegen. Und manchmal verändern sich die Rahmenbedingungen bereits wieder, während noch nach einer Lösung gesucht wird.

Der Wunsch nach möglichst schneller Klarheit ist absolut menschlich, kann dabei aber auch zum Problem werden. Denn wenn wir Widersprüche zu schnell auflösen, uns früh auf eine Perspektive festlegen oder versuchen, komplexe Situationen zu reduzieren, bevor wir sie wirklich verstanden haben, können wichtige Aspekte und Handlungsoptionen aus dem Blick geraten.

Hier kommt Ambiguitätstoleranz ins Spiel. Sie beschreibt die Fähigkeit, mit Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und widersprüchlichen Perspektiven umzugehen und offen zu bleiben, ohne dabei die eigene Handlungsfähigkeit zu verlieren.

Widersprüche nicht vorschnell auflösen

Ambiguitätstoleranz bedeutet nicht, Entscheidungen aufzuschieben oder alle Positionen gleichermaßen gelten zu lassen. Es geht vielmehr darum, unterschiedliche Perspektiven lange genug nebeneinander stehen lassen zu können, um ein differenzierteres Bild zu gewinnen.

Gerade in diversen, global arbeitenden Teams kann das entscheidend sein. Menschen betrachten dieselbe Situation aus unterschiedlichen fachlichen, funktionalen oder persönlichen Blickwinkeln. Hinzu kommen unterschiedliche Erfahrungen, Interessen und Erwartungen. Was aus einer Perspektive logisch erscheint, kann aus einer anderen wichtige Fragen aufwerfen.

Für Führungskräfte entsteht daraus eine anspruchsvolle Aufgabe: Sie müssen Orientierung geben und Entscheidungen treffen, dürfen aber gleichzeitig nicht zu früh festlegen, welche Sichtweise die richtige ist. Wer die Spannung zwischen unterschiedlichen Positionen zunächst aushalten kann, schafft Raum für Fragen: Was sehen die anderen, was ich vielleicht noch nicht sehe? Welche Annahmen stehen hinter den verschiedenen Einschätzungen? Wo liegen tatsächlich unvereinbare Positionen und wo eröffnet der Widerspruch vielleicht einen neuen Blick auf das Problem? Genau darin liegt für mich ein wichtiger Wert von Ambiguitätstoleranz.

Ambiguitätstoleranz bedeutet nicht Unentschlossenheit

Führung braucht Entscheidungen. Auch dann, wenn die Informationslage unvollständig ist und sich nicht alle Widersprüche auflösen lassen.

Ambiguitätstoleranz darf deshalb nicht mit Unentschlossenheit verwechselt werden. Sie beschreibt nicht die Fähigkeit, möglichst lange im Ungefähren zu bleiben. Vielmehr geht es darum, Unsicherheit und unterschiedliche Sichtweisen auszuhalten, ohne reflexhaft Eindeutigkeit herstellen zu müssen. Und dann zu entscheiden.

Das ist ein wichtiger Unterschied. Die Komplexität einer Situation zunächst anzuerkennen bedeutet nicht, sich von ihr lähmen zu lassen. Im Gegenteil: Es kann dazu beitragen, bewusster zu entscheiden, weil mehr als die naheliegendste Sichtweise in die Entscheidung eingeflossen ist.

Gerade unter Druck ist das nicht einfach. Wenn schnelle Ergebnisse erwartet werden, wächst der Wunsch nach Klarheit. Führungskräfte müssen deshalb immer wieder abwägen: Wo braucht es jetzt eine Entscheidung? Und wo lohnt es sich, einen Widerspruch noch etwas länger stehen zu lassen?

Für mich gehört Ambiguitätstoleranz deshalb zu den zentralen Kompetenzen für Führung in komplexen und internationalen Kontexten. Nicht weil Führungskräfte jede Unsicherheit aushalten oder jeden Widerspruch bestehen lassen sollten. Sondern weil gute Führung auch bedeutet, zu erkennen, wann Komplexität reduziert werden muss und wann wir ihr zunächst noch Raum geben sollten.

Reflexionsfrage: 

Wann fällt es Ihnen leicht, Ambiguität auszuhalten und wann wird es eher schwierig?